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公司動(dòng)態(tài) Company dynamics

怎樣讓下屬比你期待的還要能干?

發(fā)布時(shí)間:2017-05-03

“背上的猴子”,這一經(jīng)典的管理學(xué)理論,往往被中國管理者誤用,和“執行力”一樣,成為推卸責任、掩飾無(wú)能的借口。

我嘗試著(zhù)通過(guò)小說(shuō)的形式,更客觀(guān)地介紹一下這個(gè)經(jīng)典的“下屬管理理論”。

1

最近有點(diǎn)煩,黃吉米的主管生涯才剛剛進(jìn)入第三個(gè)月,就對自己的能力產(chǎn)生了從未有過(guò)的懷疑。

下班時(shí)間已過(guò),同事都走得差不多了,可他的今日工作清單,還有長(cháng)長(cháng)的一列任務(wù)沒(méi)有打勾。偏偏在他忙得焦頭爛額時(shí),下屬蘇瑪麗走過(guò)來(lái)跟他打招呼:

“Jimmy,還在忙啊,我昨天早上跟你說(shuō)的事,有結果了嗎?”

“昨天早上說(shuō)的事?”Jimmy猛的想起來(lái),是有個(gè)項目,但優(yōu)先級不高,排在清單的后面,所以拖到現在還沒(méi)有處理。

剛想說(shuō)點(diǎn)什么,Mary露出了一個(gè)“我懂”的微笑:“頭兒,不急!我先下班了?!?/p>

Jimmy忽然意識到,這兩三個(gè)月,Mary常常來(lái)催他工作進(jìn)度。

“沒(méi)升主管前,都是我催她的工作,現在怎么就反過(guò)來(lái)了呢?這領(lǐng)導當的,真郁悶!”

加班到八點(diǎn)多,終于輪到瑪麗匯報的事情了,吉米打開(kāi)了她發(fā)過(guò)來(lái)的資料郵件,只看了一眼,瞬間就明白了什么叫“生無(wú)可戀”。

2

昨天一大早,Jimmy正在處理前一天積壓下的一堆郵件,Mary走到他座位前:

“Jimmy,早啊,上周你讓我做的XX項目,工程部建議我們考慮一下B技術(shù),但這樣要重新通過(guò)財務(wù)部審批,你看呢……”

Jimmy想了想,這事不是三言?xún)烧Z(yǔ)能說(shuō)清楚的,就對Mary說(shuō):“你把相關(guān)資料發(fā)過(guò)來(lái),我看一看,再跟你商量,好嗎?”

這一拖就是兩天,現在才打開(kāi)Mary的郵件,令Jimmy崩潰的是,這竟是一百多頁(yè)的word文檔,郵件正文只有幾段文檔摘錄,沒(méi)有任何Mary本人的想法。

靠,你可以的!

Jimmy強忍住把郵件退回去的沖動(dòng),畢竟是自己自己拖下來(lái)的資料,含著(zhù)淚也要看完。下次找個(gè)機會(huì ),非好好修理她不可!

硬著(zhù)頭皮看了幾頁(yè),突然,前任經(jīng)理,也是他的老領(lǐng)導,給他發(fā)了微信,叫他出來(lái),一起吃個(gè)飯,聊聊天。

Jimmy真想找個(gè)人訴訴苦,可現在連這點(diǎn)時(shí)間也擠不出來(lái),只好回絕:“對不住了,太忙了,下回吧。以前都是自己的工作,好安排,要可現在還要幫下屬擦屁股??啾频娜松?,不解釋?!?/p>

老領(lǐng)導過(guò)了一會(huì )兒回了一個(gè)鏈接,里面是一篇文章,標題很怪——《誰(shuí)背上了“猴子”?》。

Jimmy正想打開(kāi),消息跟著(zhù)來(lái)了:“最近,我聽(tīng)說(shuō)你們部門(mén)有些員工抱怨現在工作效率太低了,很多工作都到了你這兒就卡住了。別解釋?zhuān)叶?。這篇文章你先看看,下回再找時(shí)間聊?!?/p>

Jimmy立刻想到了Mary神秘的微笑,想到那封不知所云的郵件,不由怒火中燒:

“我說(shuō)最近怎么萬(wàn)事不順,原來(lái)是小人作祟。這個(gè)Mary,以前關(guān)系挺好的啊,就因為跟我競爭主管失敗,橫豎看我不順眼……”

職場(chǎng)套路深,我要回農村!沒(méi)心情干活了,Jimmy剛想完幾把游戲散散心,忽然間又看見(jiàn)那篇文章,不由自主地點(diǎn)開(kāi)了。

一!只!猴!子!跳了出來(lái)……

3

開(kāi)頭的一段話(huà)立刻吸引了Jimmy:

“為什么經(jīng)理們忙得不可開(kāi)交,而下屬卻無(wú)所事事?下屬的重負最終似乎都落在經(jīng)理的背上。本文將教你如何擺脫重負?!?/p>

這是《哈佛商業(yè)評論》最經(jīng)典的管理學(xué)文章之一,作者威廉?翁肯(Willam Oncken Jr.)和唐納德?沃斯(Donald L. Wass)用“背上的‘猴子’”這個(gè)形象的比喻,介紹了一個(gè)管理下屬的理念。

作者認為:當你與下屬討論工作時(shí),有一只“猴子”正跨在你們兩個(gè)人的背上,等待討論中你的最后一句話(huà),來(lái)決定跳到誰(shuí)的身上。

“讓我考慮一下,我會(huì )給你一些建議?!薄狣uang!猴子立刻跳到了你身上。

“給我一些關(guān)于這項任務(wù)的資料?!薄昼姾?,猴子隨著(zhù)郵件跳到了你身上。

于是,你的身上爬滿(mǎn)饑餓的“猴子”,吵吵鬧鬧地等待你喂食,你所有工作時(shí)間都被下屬甩給你的“猴子”占據了,還不停地監督你的工作:

“頭兒,上次我跟你說(shuō)的事情,怎么樣了?”

“頭兒,啥時(shí)候輪到我們開(kāi)會(huì )???”

沒(méi)有時(shí)間思考自己的問(wèn)題,甚至影響了上司交給你的任務(wù),讓你看上去像個(gè)只會(huì )瞎忙的無(wú)能領(lǐng)導。

“猴子管理法則”之一:你被下屬支配的時(shí)間越多,你自我支配的時(shí)間就越少。

一遍讀下來(lái),Jimmy仿佛看到了蘇Mary的嘲笑,和上司的失望表情。

“NO!絕不能再這樣下去了,我要甩掉身上的“猴子”,統統甩掉!一只不剩!”

4

第二天一早,Jimmy叫上了Mary,討論她提出的B技術(shù)方案。

Jimmy合上了Mary打開(kāi)的筆記本,說(shuō):“今天沒(méi)有具體的意見(jiàn),我就想問(wèn)你三個(gè)問(wèn)題:

第一:我們?yōu)槭裁匆鼡Q技術(shù)?它會(huì )涉及到哪些方面?

第二:你有做過(guò)這兩種技術(shù)的可行性比較嗎?包括時(shí)間、可靠性、資源配合等等?

第三:我們是不是要先相關(guān)部門(mén)溝通,聽(tīng)聽(tīng)他們的意見(jiàn)?我可不希望具體方案出來(lái)了,他們再來(lái)一堆要求?!?/p>

Mary沒(méi)想到Jimmy會(huì )來(lái)這一手,如果事先準備,這些問(wèn)題肯定難不倒她。

(“猴子管理法則”之二:必須要讓下屬知道,結束談話(huà)后,“猴子”仍然在他身上。這樣,為了在會(huì )議在明確自己下一步行動(dòng)的更多細節,他事先的準備工作一定會(huì )更縝密。

看到“猴子”又被甩回到Mary身上,Jimmy心里說(shuō)不出的痛快,卻硬憋出一個(gè)失望的語(yǔ)氣:“Mary,我這兩天時(shí)間沒(méi)找你,就是希望你能考慮的周到一些,可沒(méi)想到……唉,不說(shuō)了,我再給你點(diǎn)時(shí)間,我們約后天早上十點(diǎn)碰面,怎么樣?”

“猴子管理法則“之三:除非下一步動(dòng)作和目標已經(jīng)明確界定,否則管理者和下屬都不能結束交談。

接下來(lái)的兩周,Jimmy把身上的“猴子”一個(gè)個(gè)地扔回給下屬,每日工作清單變成了半頁(yè),而且大部分都是自我安排的工作。

之前忙得屁股離不開(kāi)兩把椅子的Jimmy,現在可以常常到同事中間轉一轉,看到大家身上都爬滿(mǎn)了“猴子”,忙得頭都抬不起來(lái),Jimmy充滿(mǎn)了成就感。

可沒(méi)輕松多久,Jimmy就發(fā)現自己陷入了一個(gè)更糟糕的感覺(jué)中。

本應在下屬身上的“猴子”,好,像,消、失、了。

5

跡象還是從Mary開(kāi)始的。Mary的方案讓Jimmy傻了眼,B技術(shù)不見(jiàn)了,只在最后留下簡(jiǎn)單一句話(huà):

“工程部提出的B技術(shù)并不成熟,故本次沒(méi)有考慮?!?/p>

Jimmy剛想問(wèn),忽然意識到其中的“陷阱”:B技術(shù)本來(lái)就是Mary提出的,現在她的方案里沒(méi)寫(xiě),自己怎么能憑空提出個(gè)B方案?那不就等于把“猴子”又請回到自己身上了嗎?如果強行要求Mary加上B方案的比較,這個(gè)碧池一定會(huì )故意偏向B技術(shù),給公司高層的感覺(jué)就是Jimmy授意她這么做的,很容易被別人抓到把柄。

Jimmy看著(zhù)Mary一副“別以為撒了泡尿這里就是你的領(lǐng)地了”的表情,那只被扔回到Mary身上的“猴子”,就這么憑空消失了。

可接下來(lái),不僅是Mary,所有的“猴子”好像都出了問(wèn)題,下屬不來(lái)匯報了,看不見(jiàn)“猴子”的健康狀況,大家越有信心,干勁越足,Jimmy心里就越發(fā)虛。

Jimmy想跟他們具體聊聊,可一想到那只可惡的“猴子”,又把話(huà)頭咽了回去。

還好,至少現在Jimmy有大把的時(shí)間,他約了老領(lǐng)導出來(lái)吃飯,想好好聊聊,問(wèn)題到底出在哪兒。

6

聽(tīng)了Jimmy的抱怨,老領(lǐng)導問(wèn)了Jimmy一個(gè)問(wèn)題:“你覺(jué)得‘背上的猴子’指的是什么?”

“下一步的行動(dòng)……難道不是嗎?”Jimmy不假思索的說(shuō)。

“不對,你再仔細看看這篇文章?!?/p>

晚上,Jimmy又打開(kāi)這篇文章,這一次,他注意到之前忽略的兩段話(huà):

“通過(guò)‘背上的猴子’這個(gè)比喻,我們力求說(shuō)明的是,經(jīng)理們可以把行動(dòng)的主動(dòng)性(initiative)還給下屬,并使下屬紿終保持這種主動(dòng)性。

“自由支配時(shí)間增加后,經(jīng)理應該把其中的一部分用來(lái)確保下屬具有主動(dòng)性,并加以發(fā)揮?!?/p>

原來(lái)“背上的猴子”并不是指下一步行動(dòng),而是指員工的主動(dòng)性。把“猴子”還給員工,并不是管理者推卸責任、掩飾無(wú)能的借口。

“猴子管理法則”之四,把“猴子”還給下屬,只是第一步,管理者還要常?;貋?lái),和下屬一起“喂猴子”。

Jimmy想起了老領(lǐng)導白天說(shuō)的話(huà):“在我看來(lái),Mary的工作能力還是很強的,只是主動(dòng)性不足,尤其是跟你的競爭失敗之后?!?/p>

“我看,這次的問(wèn)題主要還是在你身上。頭一回,你讓Mary把資料發(fā)給你,而不是讓她自己做方案評估,這擺明了是不信任下屬;第二回,你撂下一句話(huà),就讓人家干活,只給了兩天時(shí)間,什么資源配合都沒(méi)有,事后又沒(méi)有溝通,人家肯定有情緒。

“還有別的同事,你把‘猴子’交出去了,但并沒(méi)有真的相信下屬,因為你沒(méi)有安全感,所以才對下屬沒(méi)有安全感?!?/p>

“證明你自己是一個(gè)合格的管理者吧,以前是通過(guò)自己的工作成果,現在是下屬的工作成果?!?/p>

“猴子管理法則”之五:“喂猴子”,但不是“喂下屬”

Jimmy思索良久,最后給工程部發(fā)了一封郵件,請他們看一看猴子……不,方案……有沒(méi)有問(wèn)題,同時(shí)抄送到Mary的郵箱。

7

果然,第二天的會(huì )議上,工程部的同事又提出了B技術(shù)方案。

“猴子”又一次回到了Mary身上,這回Jimmy不能再讓“猴子”給餓死了,他提出了上次的那幾個(gè)問(wèn)題后,還做詳細的說(shuō)明,又約定了下一次“喂猴子”的時(shí)間。同時(shí),Jimmy親自找了其他部門(mén)的人,介紹了這個(gè)項目,請他們給予一定的支持。

接著(zhù),Jimmy一一開(kāi)始處理其他下屬身上餓得奄奄一息的“猴子”,輪流和相關(guān)員工討論手頭項目的進(jìn)展:不靠譜的項目,立刻結束;需要推進(jìn)的項目,給出明確的下一步行動(dòng)與目標。

“猴子管理法則”之六:有價(jià)值的“猴子”要喂食;沒(méi)價(jià)值的“猴子”要干掉,防止消耗資源

現在,Jimmy唯一擔心的,還是Mary身上的“猴子”。

8

這幾天,Mary一直埋頭工作,跟她打招呼,她也是愛(ài)理不理的。

Jimmy真想了解一下項目的進(jìn)展,但還是克制住了,既然給了她的一切資源,就應該信任她,不去過(guò)多干涉。

“猴子管理法則”之七:相信下屬,只在事先約定的時(shí)間“喂猴子”,不能隨便抓到一只喂一只。即使“猴子”生病了,很多員工還是首先想自己解決問(wèn)題,管理者應給予尊重,除非事態(tài)已相當嚴重 

Mary沒(méi)有讓Jimmy失望,把個(gè)人情緒先放在一邊,最終的方案獲得了經(jīng)理和相關(guān)部門(mén)的認可,只做了很小的修改就進(jìn)入執行階段。

事實(shí)證明,下屬往往比管理者所想的還要能干,至少在投入的時(shí)間、精力上,比管理者更有保證。

想讓下屬比你期待的還要能干,首先請給予真正的期待;

想要下屬相信你,唯一的方法就是相信下屬;

想要培養一個(gè)人的責任感,最重要的,就是給予他們責任。

轉自——中國人力資源網(wǎng)

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