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公司動(dòng)態(tài) Company dynamics

如何利用企業(yè)文化創(chuàng )建競爭優(yōu)勢?

發(fā)布時(shí)間:2019-06-27

企業(yè)的競爭力特別是核心競爭力,一個(gè)最重要的來(lái)源是企業(yè)文化。管理者要注意企業(yè)文化的保持和更新,但是文化變革不僅歷時(shí)長(cháng)久,而且需要一個(gè)系統的步驟。本文詳細描述企業(yè)文化變革的五大步驟。

當觀(guān)察世界上那些著(zhù)名的長(cháng)壽公司時(shí),會(huì )發(fā)現它們都有一個(gè)共同特征:有一套堅持不懈的核心價(jià)值觀(guān),有其獨特的、不斷豐富和發(fā)展的優(yōu)秀企業(yè)文化體系。今天,越來(lái)越多成功的企業(yè)將其成功歸功于高效的企業(yè)文化管理。

雖然企業(yè)文化是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來(lái)源之一,但過(guò)去成功的因素并不代表未來(lái)的成功,甚至這些曾經(jīng)成功的因素會(huì )變成未來(lái)成功的絆腳石。因此,管理者一定要關(guān)注企業(yè)文化的保持與更新,不斷創(chuàng )造新的競爭優(yōu)勢。

每個(gè)企業(yè)都會(huì )有企業(yè)文化,但這些自然形成的企業(yè)文化大多對企業(yè)經(jīng)營(yíng)沒(méi)有明顯的作用,有的甚至限制和影響著(zhù)企業(yè)發(fā)展。主動(dòng)的導入和塑造才能形成一個(gè)深具企業(yè)個(gè)性和競爭力的企業(yè)文化,這樣的企業(yè)文化才能對企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生積極的影響。

企業(yè)文化變革是一項全面而系統的工作。文化問(wèn)題不會(huì )自行得到解決,僅僅實(shí)施零星的努力,并不足以支持一個(gè)全面、長(cháng)久的文化變革。文化變革需要時(shí)間、耐心和不懈的努力。大量的研究說(shuō)明,一家企業(yè)要真正實(shí)現從舊文化向新文化的轉變需要5-10年的時(shí)間。文化變革不僅歷時(shí)長(cháng)久,而且需要一個(gè)系統的步驟,如圖所示。

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描述現有的企業(yè)文化

首先必須培養一種意識,意識到文化是如何影響自己的行為,別人對這些行為又是如何接受和反應的。這意味著(zhù)要學(xué)習一些陳規,然后再超越它們。其實(shí)這也告訴我們,文化變革必須在你了解這個(gè)組織的文化背景下進(jìn)行,盲目地進(jìn)行文化變革有時(shí)候甚至會(huì )把自己「殺掉」。所以,進(jìn)行企業(yè)文化變革的第一步就是了解你現有的文化體系。

無(wú)論是聘請外部專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)人士來(lái)輔助公司進(jìn)行企業(yè)文化變革,還是公司自身進(jìn)行文化變革,首先要做的都是深入細致了解企業(yè)文化的現狀。要真正地對企業(yè)文化的現狀有一個(gè)客觀(guān)的認知,必須進(jìn)行艱辛的調查工作才能獲得大量真實(shí)的第一手資料。為此,需要對公司的文化現狀進(jìn)行公司的內外部調查。

公司內部調查需要做三個(gè)層次的工作:

(1)對高層管理人員進(jìn)行個(gè)別訪(fǎng)談,有針對性地了解各企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現狀與發(fā)展思路;

(2)與中層管理人員進(jìn)行座談,目的主要是為了掌握集團各企業(yè)的基本情況及存在的問(wèn)題;

(3)對各企業(yè)的一線(xiàn)員工進(jìn)行問(wèn)卷調查,站在員工的角度而不是管理者的角度對企業(yè)的現狀和員工對企業(yè)的認知進(jìn)行客觀(guān)的調查。

公司外部調查也分為三類(lèi):

(1)客戶(hù)或顧客問(wèn)卷調查;

(2)政府問(wèn)卷調查;

(3)社區問(wèn)卷調查。

進(jìn)行外部問(wèn)卷調查的目的主要是明了外部對公司文化個(gè)性的認知,為下一步的努力做準備。

一旦調查結束,就進(jìn)入了對調查資料的整理與分析階段。在調查資料的基礎上,執行小組應該本著(zhù)實(shí)事求是的原則,對記錄加以歸納、分析、總結,得出訪(fǎng)談和問(wèn)卷的分析報告。

在分析報告中應該將客觀(guān)的意見(jiàn)列出,包括正面和反面的意見(jiàn);然后對各種表面現象的深層次的成因進(jìn)行分析。在這個(gè)階段,對企業(yè)內部文化的分析可借用的企業(yè)文化工具是Gerry Jonson 和 Kevan Scholes在1993年提出的「企業(yè)文化網(wǎng)」,借助它可以了解信仰和設想與組織的習慣、標識以及結構相聯(lián)系的控制方式。

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構建新的企業(yè)文化體系

在對企業(yè)文化現狀認知的基礎上,根據外部環(huán)境的要求,構建新的企業(yè)文化體系。

這一階段,許多企業(yè)經(jīng)常出錯。每個(gè)企業(yè)都有自身的目標,支撐這些目標的實(shí)現需要環(huán)境的支持,但很多企業(yè)對兩者的聯(lián)系卻沒(méi)有給予足夠的關(guān)注。他們僅僅從環(huán)境的要求出發(fā),制定了一些漂亮、時(shí)興但與自身不適應的價(jià)值觀(guān)體系,結果價(jià)值觀(guān)成了擺設,人們僅僅記住了這些口號與標語(yǔ),實(shí)際工作中卻依然如故。在日常的生活中,對于那些「我們賴(lài)以生存的價(jià)值觀(guān)」的口號,員工們甚至采取一種嘲笑的態(tài)度。

構建新的企業(yè)文化體系時(shí)一定要與企業(yè)戰略、企業(yè)環(huán)境相匹配。

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制訂文化管理計劃

企業(yè)文化變革應該是一種事先做出的考慮成熟、計劃周密的努力,而不是當問(wèn)題發(fā)生時(shí)作為補救措施的些許努力或權宜之計。管理者必須預計和考慮現有制度中哪怕是一個(gè)微小的變化將會(huì )如何影響企業(yè)的其他方面。一旦決定進(jìn)行企業(yè)文化變革,就要制定一個(gè)標準的變革計劃,從而規范和指導變革中人們的行為。

同時(shí),變革模式的選擇、變革應該牽涉到哪些部門(mén)、變革的階段與進(jìn)度、變革中的計劃人員和執行人員安排等都會(huì )在計劃中明白地列出,以保證整個(gè)工程的連貫性,同時(shí)也讓企業(yè)明了變革所到達的階段。由于文化具有阻礙變革的天然傾向,在制定變革計劃的過(guò)程中,管理者一定要清楚哪些是支持變革的文化因素,哪些是阻礙因素。

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執行文化管理計劃

新系統的實(shí)施給企業(yè)文化變革帶來(lái)了新生力量,而文化的形成需要強有力的灌輸。僅僅制定一些標語(yǔ)和口號,在企業(yè)各種場(chǎng)合甚至員工的T恤衫上貼上這些空洞的口號,并不能讓企業(yè)的文化真正發(fā)生改變。想要變革成功,必須付出艱辛的文化方面的努力。

執行文化管理計劃之所以如此困難,原因在于:

(1)僅規模本身就是問(wèn)題所在,尤其是那些規模比較大的企業(yè),讓成千上萬(wàn)的人共享同一個(gè)價(jià)值觀(guān)、標準是一項艱巨的工作;

(2)許多企業(yè)并不是首次進(jìn)行文化變革,員工們可能已經(jīng)參與了太多沒(méi)有系統規劃的文化變革活動(dòng),對于不斷變化的文化體系,他們已經(jīng)疲于去改變;

(3)信仰、價(jià)值觀(guān)是非常難以改變的,而這些又是變革企業(yè)文化時(shí)必須改變的。

正是這三點(diǎn)原因,占用了企業(yè)的大量資源,尤其是時(shí)間資源。

除了配合新企業(yè)文化的一系列推廣活動(dòng)外,企業(yè)還要知道文化變革是一個(gè)全員參與的工程。雖然決策在于領(lǐng)導,但執行和鞏固卻在于全體員工,因此一定要注意員工行為和觀(guān)念上的更新,這就需要系統的培訓,包括企業(yè)文化理念培訓、員工行為培訓等。培訓的目的是讓員工盡可能地對新的企業(yè)文化系統有一個(gè)明確的認識,最終達到心理上的認同和行為上的一致。

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文化監控

正因為改變文化如此困難,所以必須對變革后的文化加以保持和鞏固,文化的回歸性和慣性有時(shí)會(huì )破壞掉先前所做出的努力。很多企業(yè)都有過(guò)以下類(lèi)似的經(jīng)歷:下定決心改變并制定了完善的變革計劃,可是不久就發(fā)現兜了一個(gè)圈又回到了原點(diǎn)。企業(yè)不僅沒(méi)有變得更好,反而不如從前。

某工廠(chǎng)的生產(chǎn)部經(jīng)理,在任職的兩年里對生產(chǎn)流程進(jìn)行了重大變革,使產(chǎn)量和生產(chǎn)率都得以提高,這一成就使得他提拔到另外一個(gè)工廠(chǎng)工作。但在他離開(kāi)原崗位6個(gè)月之后,生產(chǎn)部門(mén)放棄了經(jīng)他改進(jìn)的所有流程,重新按照老辦法生產(chǎn),結果當然是產(chǎn)量和生產(chǎn)率都下降了。

這個(gè)案例說(shuō)明,文化的回歸力是如此巨大,它讓人們不自覺(jué)地拒絕新的行為方式,而沿用習慣了的行為方式。

新企業(yè)文化系統的實(shí)施需要領(lǐng)導和員工改變現有的工作方式、程序、習慣和傳統,而企業(yè)文化的轉變不僅緩慢而且具有回歸性,因此,對新文化進(jìn)行監控和追蹤以確保它繼續發(fā)揮作用并獲得預期的成果是至關(guān)重要的。整個(gè)監控工作可以由一個(gè)專(zhuān)門(mén)的管理團隊負責,也可以動(dòng)員全體員工互相監督。


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