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公司動(dòng)態(tài) Company dynamics

華為的底氣從何而來(lái)?“備胎”啟示錄

發(fā)布時(shí)間:2019-05-29

風(fēng)波再起!美國禁令直逼華為備胎”計劃,英國芯片設計商ARM將暫停與華為的全部業(yè)務(wù)。BBC稱(chēng)ARM的芯片設計構成了全球大多數移動(dòng)設備處理器的基礎。有分析師認為這將極大地影響華為開(kāi)發(fā)自己的芯片的能力。因為,華為旗下海思設計的許多芯片目前都是使用ARM的基礎技術(shù)制造的,并需要為此支付專(zhuān)利許可費用。

當“友商”一個(gè)個(gè)的迫于各種壓力“斷供”,當供應鏈一環(huán)環(huán)的缺失,一個(gè)企業(yè)是否真的強大,要看它在特殊情境下的生存能力。

華為不會(huì )懼怕,相信華為早就做好了應對準備,兵來(lái)將擋水來(lái)土掩,定能化危機為契機。

前不久美國商務(wù)部宣布將華為及其70家附屬公司列入出口管制“實(shí)體名單”,17日,華為海思總裁何庭波在一封致員工信中稱(chēng):多年前公司做出了極限生存的假設,預計有一天,所有美國的先進(jìn)芯片和技術(shù)將不可獲得,華為仍將持續為客戶(hù)服務(wù)。為了這個(gè)以為永遠不會(huì )發(fā)生的假設,海思“走上了科技史上最為悲壯的長(cháng)征”,為公司的生存打造“備胎”。如今,這些曾經(jīng)打造的“備胎”,一夜之間全部轉“正”。

“備胎”計劃,既是華為多年來(lái)研發(fā)創(chuàng )新的結晶,也是應付突發(fā)危機下的秘密武器。

任正非說(shuō):“華為堅持做系統、做芯片,是為了“別人斷我們糧”的時(shí)候,有備份系統能用得上。備胎也是保證在車(chē)子拋錨時(shí)換一個(gè)輪胎還能開(kāi)。備胎一定有用的,因為是結合我們的解決方案設計的,不是脫離解決方案做的。直到它能用的時(shí)候,才開(kāi)始投入使用,滾動(dòng)著(zhù)用。美國的打壓會(huì )對華為造成影響,同時(shí)也能刺激中國踏踏實(shí)實(shí)發(fā)展電子工業(yè)?!?/p>

華為輪值董事長(cháng)胡厚崑在《致員工的一封信》中說(shuō),“公司在多年前就有所預計,并在研究開(kāi)發(fā)、業(yè)務(wù)連續性等方面進(jìn)行了大量投入和充分準備,能夠保障在極端情況下,公司經(jīng)營(yíng)不受大的影響”。

至此,“備胎”一詞被賦予了新的意義。

“備胎”,就是華為創(chuàng )始人任正非為應對挑戰早早定下的策略。

1凡事預則立,不預則廢

毛澤 東在《論持久戰》八八亦曾引用:“‘凡事豫則立,不豫則廢’,沒(méi)有事先的計劃和準備,就不能獲得戰爭的勝利?!?/p>

提前做好充足的應對準備,既是戰爭法則,也是商業(yè)法則。

在華為之前,美國商務(wù)部去年對中興公司的制裁,同樣是禁止中興獲得美國公司的芯片、軟件等產(chǎn)品、技術(shù),導致中興公司業(yè)務(wù)停擺3個(gè)月,交了10億美金的罰款以及4億美金的保證金,中興面臨的是生存危機,元氣大傷,上半年巨額虧損了78億元。

沒(méi)有充足的準備,也沒(méi)有直面危機的解決方案,這個(gè)重擊,已經(jīng)是快要把曾經(jīng)同是通信業(yè)巨頭的中興擊倒了。

華為不是中興,因為華為做到了“凡事豫則立,不豫則廢?!?/p>

從替補到主力,由備胎到轉正

華為海思一時(shí)間成了全民關(guān)注的亮點(diǎn),不只是麒麟芯。華為海思全名海思半導體,成立于2004年10月,它的前身是華為集成電路設計中心。

隨著(zhù)華為逐年加強自主研發(fā)芯片,到2018年,使用海思處理器的華為手機占比超過(guò)50%。

華為將保密柜里的備胎芯片“全部轉正”,這確保了公司大部分產(chǎn)品的戰略安全,大部分產(chǎn)品的連續供應。

除了應對芯片上的挑戰,安卓智能手機操作系統的應對也是關(guān)鍵一環(huán)。5月21日晚間,華為消費者業(yè)務(wù)CEO余承東透露,華為面向下一代技術(shù)而設計的操作系統OS最快在今年秋天、最晚于明年春天將可能面市。

"我們不會(huì )像中興通訊那樣,在美國的要求下改變我們的管理,我們也不會(huì )接受監管,"任正非說(shuō)。美國禁止華為業(yè)務(wù)的影響將是有限的。"

俗語(yǔ)說(shuō)居安思危,思則有備,有備無(wú)患。給企業(yè)的啟發(fā)則是:時(shí)刻準備著(zhù)“備胎”絕對不是多此一舉。

2戰略決策著(zhù)眼于全局、著(zhù)眼于未來(lái)

商場(chǎng)如戰場(chǎng),競爭的殘酷性讓決策者在關(guān)鍵時(shí)刻一步也不能走錯。

前瞻性地對未來(lái)的風(fēng)險做了各種預案,在芯片領(lǐng)域的有“備”無(wú)患,源于華為對競爭對手的深刻了解和國際芯片技術(shù)競爭格局的提前預判。

法國未來(lái)學(xué)家H?儒佛爾提出:沒(méi)有預測活動(dòng),就沒(méi)有決策的自由。有效預測是英明決策的前提。這被稱(chēng)為儒伏爾定律。

一個(gè)成功的企業(yè)家能從繁復的信息中預測出未來(lái)市場(chǎng)的走向,并馬上將其轉化為決策的行動(dòng)。任正非正是深刻地認識到了預判的重要性,并把決策轉化為執行力,這便是華為海思的誕生的先機。

沒(méi)有預測活動(dòng),就沒(méi)有決策的自由。 精明的預測能為企業(yè)的發(fā)展決策提供自由的空間,使信息產(chǎn)生價(jià)值,轉變成賺錢(qián)的機會(huì )。一個(gè)企業(yè)要發(fā)展,要提高經(jīng)濟效益,就必須了解國內外經(jīng)濟態(tài)勢,熟悉市場(chǎng)要求和摸清與生產(chǎn)流通有關(guān)的各個(gè)環(huán)節。這就需要廣泛、及時(shí)、準確地掌握有利于企業(yè)發(fā)展的各種信息,這樣才能縱觀(guān)全局,預見(jiàn)未來(lái),運籌帷幄,立于不敗之地。

德魯克說(shuō):“決策是使大量分歧的時(shí)間幅度同步化為現在的一臺時(shí)間機器?!惫芾碚弋斍八龅膽鹇詻Q策,著(zhù)眼于眼前,但更大程度上著(zhù)眼于未來(lái)。市場(chǎng)環(huán)境是動(dòng)態(tài)的,這就要求管理者要有超前意識。即使是最強大的公司,如果在戰略預判上沒(méi)有憂(yōu)患意識,最終也會(huì )遇到麻煩。

對一項戰略規劃是否成功的鑒別方法是,管理者是否把各項資源投入于在將來(lái)會(huì )取得成功的行動(dòng)之中。

華為財報曾提到,華為每年將其收入的10%以上用于研發(fā)。華為2018年的研發(fā)投入已經(jīng)超越了微軟,蘋(píng)果和Intel(英特爾),這是他們能夠保持在5G技術(shù)上領(lǐng)先的關(guān)鍵因素,而目前全球科技企業(yè)中,每年單純研發(fā)投入超過(guò)千億元的,也只有四家公司。

古往今來(lái),善戰者、善治國者莫不以大局為重、為要、為上、為本。為兵者,集中優(yōu)勢兵力進(jìn)行對全局有決定性意義的戰役,從而贏(yíng)得戰略上的主動(dòng);為政者,善于從整體出發(fā),從長(cháng)遠計量,抓住具有決定性意義的一著(zhù),全力以圖之,遂使整個(gè)局面大為改觀(guān)。

洗一個(gè)“冷水澡”

任正非認為華為當下最重要的是要要冷靜、沉著(zhù)。最終要能打贏(yíng)才是真的??隙绹诳茖W(xué)技術(shù)上的深度、廣度。華為僅僅是聚焦在自己的行業(yè)上,做到了現在的領(lǐng)先,而不是對準美國的國家水平。就華為和個(gè)別的企業(yè)比,任正非認為已經(jīng)沒(méi)有多少差距了;但就國家整體和美國比,差距還很大。這更加堅定了任正非當下要華為洗一個(gè)“冷水澡”,能夠冷靜、清晰地看到自身的不足。

管子說(shuō):“一曰長(cháng)目,二曰飛耳,三曰樹(shù)明。明知千里之外,隱蔽之中?!币馑际堑谝灰吹眠h,第二要聽(tīng)得遠,第三是做到明察千里之外的情況和隱微之中的深情。這就是說(shuō),成功的決策者既要高瞻遠矚又要明察秋毫,也就是胸懷全局。

優(yōu)秀的領(lǐng)導具有戰略思維,它是洞察全局、思考全局、指導全局、配合全局的思考能力和工作能力。

領(lǐng)導者不僅要像一個(gè)高明的戰術(shù)家一樣去完成每一件事情,更應該以一個(gè)戰略家的姿態(tài)未卜先知,搶占制高點(diǎn)。領(lǐng)導者需要從整體、長(cháng)遠和根本去觀(guān)察問(wèn)題。

在任正非的大格局下,華為成為了一家全球化的大企業(yè)、一家具有全球企業(yè)社會(huì )責任的大企業(yè)?!耙驗槲覀儾荒芄铝⒂谑澜?,應該融入世界。我們永遠需要美國芯片,要共同成長(cháng)。在和平時(shí)期,我們從來(lái)都是“1+1”政策,一半買(mǎi)美國公司的芯片,一半用自己的芯片?!?任正非在采訪(fǎng)中說(shuō)。


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