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公司動(dòng)態(tài) Company dynamics

人力資源管理發(fā)展回顧與展望

發(fā)布時(shí)間:2018-11-26

時(shí)值改革開(kāi)放三十周年,全球經(jīng)濟在美國金融危機的沖擊下進(jìn)入了一個(gè)不確定的時(shí)期。在這樣一個(gè)特殊的時(shí)候,更需要追本溯源,回顧人力資源管理的發(fā)展歷程。

一、人力資源管理發(fā)展的歷程

人力資源管理的本質(zhì)是對人的組織與管理,從這個(gè)意義上講人力資源管理的歷史淵源可以追溯到非常久遠的年代,甚至可以說(shuō)自從人類(lèi)社會(huì )出現人力資源管理就已經(jīng)存在。

近代意義上的人力資源管理是伴隨工業(yè)革命的產(chǎn)生而發(fā)展起來(lái)的,工業(yè)革命極大的解放了生產(chǎn)力,并且第一次使得復雜的、較多人數組成的企業(yè)組織成為社會(huì )組成的重要部分。對如何有效的組織人員,充分發(fā)揮人力的作用,以提高生產(chǎn)的效率的強烈需求,催生出近代的人力資源管理。隨后,伴隨著(zhù)經(jīng)濟模式的不斷發(fā)展和轉變,人力資源管理也由單純關(guān)心產(chǎn)出和效率,逐漸發(fā)展演變?yōu)楝F代意義上以人為本的管理。

1、科學(xué)管理階段

早期的人力資源管理以科學(xué)管理為代表,關(guān)注如何把勞動(dòng)力充分利用起來(lái),提高勞動(dòng)效率,從而增加產(chǎn)出??梢哉f(shuō)在這一階段,人力資源管理實(shí)質(zhì)上是對勞動(dòng)的管理。但在這一階段,出于對勞動(dòng)者也是工廠(chǎng)財產(chǎn)的這種樸素的人力資本觀(guān)念和勞資矛盾的加劇,第一次出現了通過(guò)福利和人事管理激勵工人的嘗試。

這一階段最著(zhù)名的理論是泰勒所提出的科學(xué)管理理論,泰勒認為科學(xué)管理的根本目的是謀求最高勞動(dòng)生產(chǎn)率,最高的工作效率是雇主和雇員達到共同富裕的基礎,要達到最高的工作效率的重要手段是用科學(xué)化的、標準化的管理方法代替經(jīng)驗管理。泰勒認為最佳的管理方法是任務(wù)管理法,即通過(guò)加大金錢(qián)方面的刺激來(lái)提高員工的積極性,同時(shí)對員工進(jìn)行標準化的培訓。一直沿用至今的定額管理、標準化、差異計件工資制等管理方法均來(lái)自于科學(xué)管理理論。此外,泰勒還提出了例外原則,所謂例外原則,就是指企業(yè)的高級管理人員把一般日常事務(wù)授權給下屬管理人員,而自己保留對例外的事項一般也是重要事項的決策權和控制權,這種例外的原則至今仍然是管理中極為重要的原則之一。

除了泰勒,在這一階段重要的人力資源管理理論還包括,歐文對通過(guò)福利和績(jì)效考核對員工進(jìn)行激勵的嘗試,以及芒斯特伯格的工業(yè)心理學(xué)研究。芒斯特伯格把注意力放在了如何選擇合適的工人來(lái)適應工作,他設想通過(guò)心理測試可以了解一個(gè)人的性格能力特征,在此基礎上評價(jià)這個(gè)人的特質(zhì)是否和這份工作的要求相吻合。芒斯特伯格的邏輯是:與其費勁地去管理一個(gè)不合適的人,還不如從開(kāi)始就挑選一個(gè)合適的人從事這份工作。這種理論和目前蓋洛普的才干理論和素質(zhì)能力模型理論有共同的邏輯。

早期人力資資源管理理論的發(fā)展催生了第一個(gè)專(zhuān)門(mén)的人事管理部門(mén)——l 9 l 0年普利茅斯出版社成立了人事部,其職責是通過(guò)工作分析確定適當的人選,訓練和引導工人以及提供一些后勤服務(wù)。

2、人際關(guān)系階段

人際關(guān)系階段的重要研究是霍桑實(shí)驗,霍桑實(shí)驗證明,員工的生產(chǎn)力不僅受到工作方式設計和員工報酬的影響,而且受到某些社會(huì )和心理因素的影響。梅約等人發(fā)現員工的感情、情緒和態(tài)度受到工作環(huán)境的強烈影響,它包括群體環(huán)境、領(lǐng)導風(fēng)格和管理者的支持等,而這些情感又對員工的生產(chǎn)力產(chǎn)生重要的影響。因而,對員工的尊重將會(huì )提高他們的滿(mǎn)意度和勞動(dòng)生產(chǎn)力。梅約等人的研究導致了行為科學(xué)理論在人事管理中的廣泛應用,強調對員工的關(guān)心和支持、增強員工和管理人員之間的溝通等人事管理的新方法被很多企業(yè)所采用,人事管理人員負責設計和實(shí)施上述的各項方案,人事管理的職能被極大地豐富了。

3、組織行為學(xué)階段

但人際關(guān)系理論存在著(zhù)天然的缺陷,即人際關(guān)系不是組織中影響員工績(jì)效的唯一因素,在組織中員工的行為是多種多樣的、復雜多變的。因此,在吸收了工業(yè)心理學(xué)、管理科學(xué)、人際關(guān)系學(xué)等理論的合理之處后,產(chǎn)生了組織行為學(xué)。組織行為學(xué)的發(fā)展使人事管理中對個(gè)體的研究與管理擴展到了對群體與組織的整體研究與管理,人事管理的實(shí)踐也為此發(fā)生了很大的變化。

在這一階段的代表性理論主要是針對激勵理論的研究,包括馬斯洛的需求五層次理論、麥格雷戈的X理論和Y理論以及赫茨伯格的激勵-保健雙因素理論。馬斯洛的需求層次理論認為,人的需求可以分成五個(gè)層次,而每一個(gè)的需求滿(mǎn)足后對人的激勵作用即會(huì )下降,因此在激勵員工時(shí)要根據員工需求首先滿(mǎn)足低層次的需求,再滿(mǎn)足高層次的需求。X理論和Y理論對人性提出了兩種不同的基本假設,X理論認為對人的激勵因素是外生的,以經(jīng)濟性的激勵為主;而Y理論則認為對人的激勵因素是內生的,以精神性的激勵為主。激勵-保健雙因素認為,帶來(lái)工作滿(mǎn)意的因素和導致工作不滿(mǎn)意的因素是不相關(guān)的和截然不同的,所以,赫茨伯格把組織政策、監督、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資這樣的因素稱(chēng)為保健因素。當具備這些因素時(shí),員工沒(méi)有不滿(mǎn)意,但是它們也不會(huì )給員工帶來(lái)滿(mǎn)意。如果組織想在工作中激勵員工,赫茨伯格提出,要強調成就、認可、工作本身、責任和晉升,這些因素是內部獎勵,稱(chēng)為激勵因素。

4、戰略人力資源管理階段

Devanna,Fombm,Tichy (1981) 合作的《 人力資源:一個(gè)戰略觀(guān)》被認為是戰略性人力資源管理誕生的標志。戰略性人力資源管理認為人力資源管理在組織的管理活動(dòng)中應該處于核心位置而不是協(xié)調位置,強調人力資源與組織戰略的匹配。

戰略人力資源管理源自于對企業(yè)核心競爭能力的研究,由于核心競爭力被界定為需要具備“價(jià)值性、稀缺性、難以模仿性、不可替代性”,所以高智能的人力資源庫才是企業(yè)獲得持續競爭力的根源。因此,人力資源管理活動(dòng)應當圍繞企業(yè)戰略的實(shí)施展開(kāi),而通過(guò)符合戰略的人力資源管理活動(dòng)所激發(fā)出的相應角色行為正是獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。

5、新經(jīng)濟時(shí)代人力資源管理

自90年代初開(kāi)始,全球經(jīng)濟出現非常規的增長(cháng),并且完全不能用原有的任何經(jīng)濟學(xué)理論加以解釋。由此,美聯(lián)儲主席格林斯潘提出了新經(jīng)濟時(shí)代的概念,認為新經(jīng)濟時(shí)代最大的特征在于知識和信息等無(wú)形資源已經(jīng)取代了實(shí)際的物質(zhì)資源成為最重要的生產(chǎn)要素,因而可以擺脫“資源稀缺性原理”和“邊際收益遞減原理”的約束。

在新的經(jīng)濟增長(cháng)模式下,企業(yè)面臨變化更加迅速、競爭更加劇烈的全球化競爭時(shí)代和更加個(gè)性化的顧客需求,因而企業(yè)之間的競爭不再是“大魚(yú)吃小魚(yú)”,而是“快魚(yú)吃慢魚(yú)”。大量的企業(yè)開(kāi)始改造組織結構、變革流程,采用更加具有彈性的管理方式,并且越來(lái)越重視發(fā)揮員工的作用。組織不再是個(gè)簡(jiǎn)單的人才使用單位,有競爭力的組織越來(lái)越應該是培養與升華人才的地方,建立學(xué)習型組織成為共識。

二、現代人力資源管理的基本假設

1、人力資本假設

1954年德魯克在《管理的實(shí)踐》中提出了“人力資源”的概念,德魯克指出:人力資源擁有當前其他資源所沒(méi)有的素質(zhì),即“協(xié)調能力、融合的能力、判斷能力”。經(jīng)理可以利用其他資源,但是人力資源只能自我利用?!叭藢ψ约菏欠窆ぷ鹘^對擁有完全的自主權利”。

此后,1979年度諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主西奧多·W· 舒爾茨在1960年美國經(jīng)濟學(xué)年會(huì )上的演說(shuō)中系統闡述了人力資本理論。舒爾茨通過(guò)分析采用收益率法測算了教育投資對美國1 9 2 9 —1 9 5 2年間經(jīng)濟增長(cháng)的貢獻,發(fā)現其比例競高達33%。由此,舒爾茨認為人力資源是促進(jìn)經(jīng)濟增長(cháng)的關(guān)鍵性要素,并提出了人力資本的概念。

人力資本的理論有兩個(gè)核心觀(guān)點(diǎn),一是在經(jīng)濟增長(cháng)中,人力資本的作用大于物質(zhì)資本的作用;二是人力資本的核心是提高人口質(zhì)量,不應當把人力資本的再生產(chǎn)僅僅視為一種消費,而應視同為一種投資,這種投資的經(jīng)濟效益遠大于物質(zhì)投資的經(jīng)濟效益,教育和培訓投資是人力投資的主要部分。

人力資本假設的意義并不在于計算企業(yè)資本額的時(shí)候又多了一個(gè)項目,而在于既然人力資源是資本,那么無(wú)論是企業(yè)還是個(gè)人都需要以對待資本的方式來(lái)對待個(gè)人擁有的能力和知識。企業(yè)需要最大限度地利用員工的能力,并且為每一位員工提供最好的機會(huì )以及挖掘個(gè)人最大的潛力,同時(shí)還要持續不斷的對員工進(jìn)行培訓。員工會(huì )根據自己對能力的投資成本和所獲得的回報來(lái)判斷是否值得,同時(shí)也需要持續不斷的學(xué)習。

由此假設出發(fā),衍生出全面薪酬理論、人力資源開(kāi)發(fā)理論、職業(yè)生涯規劃理論、人力資源規劃理論等實(shí)用性理論。

2、復雜人假設

美國行為科學(xué)家埃德加.沙因在其1965年出版的《組織心理學(xué)》一書(shū)中把前人對人性假設的研究成果歸納為“經(jīng)濟人假設”,“社會(huì )人假設”和“自我實(shí)現人假設”,并在此基礎上提出了“復雜人假設”。

“經(jīng)濟人假設”認為:人是由經(jīng)濟誘因來(lái)引發(fā)工作動(dòng)機的,其目的在于獲得最大的經(jīng)濟利益。經(jīng)濟誘因在組織的控制下,因此人總是被動(dòng)地在組織的操縱激勵和控制之下從事工作的。

“社會(huì )人假設”認為:人類(lèi)工作的主要動(dòng)機是社會(huì )需要,人們要求有一個(gè)良好的工作氛圍,要求與同事之間建立良好的人際關(guān)系,通過(guò)與同事的關(guān)系獲得基本的認同感。因此,有必要進(jìn)行工作豐富化和在組織內建立非正式組織以滿(mǎn)足員工的需求。

“自我實(shí)現人假設”認為:人的需要由低級和高級之分,從低級到高級可以劃分為多個(gè)層次,人的最終目的是滿(mǎn)足自我實(shí)現的需要,尋求工作上的意義。人們能夠自我激勵和自我控制,并且力求在工作上有成就。個(gè)人自我實(shí)現的目標和組織的目標并不是沖突的,而是能夠達成一致的,在適當的條件下,個(gè)人會(huì )自動(dòng)地調整自己的目標使之與組織目標相配合。

“復雜人假設”認為:上述三種假設并不是絕對的,他們在不同的環(huán)境下針對不同的人分別具有一定的合理性,由于人們的需要是復雜的,因此不能簡(jiǎn)單地相信或使用某一種假設:

 每個(gè)人都有不同的需要和不同的能力,工作的動(dòng)機不但非常復雜而且變動(dòng)性也很大,人們的動(dòng)機源于各種需求層次,這種動(dòng)機層級的構造不但因人而異,而且對不同的人來(lái)說(shuō),在不同的時(shí)間和地點(diǎn)也是不一樣的。

 人的很多需要不是與生俱來(lái)的,而是在后天環(huán)境的影響下形成的,一個(gè)人在組織中可以形成新的需求和動(dòng)機,因此一個(gè)人在組織中表現的動(dòng)機模式是他原來(lái)的動(dòng)機模式與組織經(jīng)驗交互作用的結果。

人們在不同的組織和不同的部門(mén)中可能有不同的動(dòng)機模式。

一個(gè)人在組織中是否感到心滿(mǎn)意足,是否肯為組織風(fēng)險,取決于組織的狀況與個(gè)人的動(dòng)機結構之間的互相關(guān)系、工作的性質(zhì)、本人的工作能力和技術(shù)水平、動(dòng)機的強弱以及同事之間的關(guān)系等都可能對人個(gè)人的工作態(tài)度產(chǎn)生影響。

人們依據自己的動(dòng)機能力以及工作性質(zhì),會(huì )對一定的管理方式會(huì )產(chǎn)生不同的反應。

由不同的人性假設出發(fā),產(chǎn)生了不同的員工激勵模式,內容型的激勵模式包括馬斯洛的需要層次理論,阿爾德弗的ERG理論,赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就激勵理論等;過(guò)程型的激勵理論包括期望理論,公平理論和目標理論等;行為改造型的激勵理論如強化理論。此外,還有波特和勞勒的綜合激勵理論,如下圖所示

 

這一模型表明,先有激勵預期,激勵預期導致努力,努力產(chǎn)生績(jì)效,績(jì)效帶來(lái)的報酬和預期的比較導致滿(mǎn)足。

人性假設和激勵理論是激勵模式的基礎,不同的人性假設和激勵模式引導出不同的績(jì)效管理和薪酬管理模式,例如目標管理、年薪制、股權激勵等。

3、素質(zhì)能力(勝任力)假設

素質(zhì)能力的研究起源于50年代初,哈佛大學(xué)教授麥克里蘭 (McClelland) 博士在為美國國務(wù)院設計一種能夠有效地預測實(shí)際工作業(yè)績(jì)的人員選拔方法的時(shí)候發(fā)現,真正影響工作業(yè)績(jì)的要素并非傳統上所認為的知識、技能等因素,而是深藏在水平面之下的社會(huì )角色、自我形象、特質(zhì)和動(dòng)機。這些因素難以測量,而且它們不太容易通過(guò)外界的影響而得到改變,但卻對人員的行為與表現起著(zhù)關(guān)鍵性的作用。這就是著(zhù)名的冰山模型。

對素質(zhì)能力的研究帶來(lái)了如下的幾方面的結論和應用:

(1)選拔合適的人:在招聘和選拔的時(shí)候需要尋找具備該崗位所需要的深層次勝任特征的人員,而不是選拔不合適的人再花費大力氣來(lái)培訓。因此,需要通過(guò)多種人才測評技術(shù)來(lái)選拔人員,如情景模擬、心理測驗、評價(jià)中心等。

(2)培訓應當集中在容易改變的因素上,如知識和技能,不要試圖通過(guò)培訓改變人的價(jià)值觀(guān)、動(dòng)機等冰山下的因素。

(3)績(jì)效考核:素質(zhì)能力模型的前提就是找到區分優(yōu)秀與普通的指標,以它為基礎而確立的績(jì)效考核指標,是經(jīng)過(guò)科學(xué)論證并且系統化的考核體系,正是體現了績(jì)效考核的精髓,真實(shí)地反映員工的綜合工作表現。因此,績(jì)效考核應當加入對員工素質(zhì)能力的評價(jià)。而對于越需要員工發(fā)揮個(gè)人素質(zhì)能力的崗位,通過(guò)這種方式的考核越準確有效,例如航空業(yè)的空乘服務(wù)人員。

三、未來(lái)人力資源管理的發(fā)展趨勢

1、人力資源轉型

2007年,美世咨詢(xún)發(fā)布了《2006年全球人力資源轉型研究》報告。報告顯示,全球范圍內人力資源職能的重心已由增強內部運營(yíng)轉移到了在推動(dòng)企業(yè)績(jì)效中扮演更直接的角色。

調查顯示,半數的企業(yè)正在進(jìn)行人力資源職能轉型,而12%已經(jīng)在2006年完成了轉型,另有10%則計劃在2008年內開(kāi)始轉型進(jìn)程。根據美世咨詢(xún)對中國企業(yè)調查顯示,有69%正在或即將進(jìn)行轉型。但是沒(méi)有人力資源轉型計劃的公司比例多達31%,而在亞洲范圍這一比例只有19%。這意味著(zhù)一部分中國公司沒(méi)有意識到人力資源轉型的必要性。 

有40%的受訪(fǎng)者把人力資本戰略列為目前人力資源的首要職能,而6?%的受訪(fǎng)者預計人力資本戰略將在未來(lái)兩到二年成為人力資源的主要職能。領(lǐng)導能力發(fā)展和人才管理將是另兩項有望變得更加重要的領(lǐng)域。而僅32%的受訪(fǎng)者將高效運營(yíng)看作是未來(lái)幾年的主要職能,但根據在中國的調查,分別有66%和61%的受訪(fǎng)者認為高效運營(yíng)和人才管理是目前人力資源職能的重點(diǎn),而未來(lái)的重點(diǎn)將是人力資本戰略(57%)、組織發(fā)展(57%)和領(lǐng)導力發(fā)展(50%)。

目前,全球范圍內的人力資源職能都面臨著(zhù)這一挑戰——實(shí)現人力資本戰略,提高競爭力和收益。

2、人力資源戰略定位轉變

現代企業(yè)的人力資源管理,必須完成戰略定位的轉移。由于過(guò)去“人事出納”式的管理模式造成?力資源管理低水平、純技術(shù)細節化操作的層次和印象,使人們特別是總經(jīng)理和其他直線(xiàn)經(jīng)理很少把人力資源管理同組織戰略聯(lián)系在一起。這種局面不打破,很難適應組織的發(fā)展。 

一般可以采取兩種策略:其一把一些非核心的、過(guò)于細節化的傳統性人事管理業(yè)務(wù)外包出去,因為這種作業(yè)附加值低,使人分心并偏離重要的戰略性事務(wù),不利于提升人力資源管理的形象和重要性。把這些傳統事物分離出去,由其他部門(mén)或成立“員工事務(wù)部”之類(lèi)的機構去管理。而人力資源部專(zhuān)注于系統性全局性的戰略事務(wù);其二由一位副總經(jīng)理直接負責人力資源管理,這既利于戰略協(xié)調、整體把握,又有利于提升人力資源管理的重要性,有利于全面導人、實(shí)施和推動(dòng)人力資源管理。

3、以戰略為導向實(shí)施績(jì)效管理

戰略績(jì)效管理即以戰略為導向的績(jì)效管理系統,以戰略為導向的績(jì)效管理系統是在企業(yè)整體戰略指導下,以系統化思想管理企業(yè)績(jì)效,創(chuàng )造以組織績(jì)效為導向的企業(yè)價(jià)值理念,用于實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化的一種戰略管理活動(dòng)。 

以戰略為導向的績(jì)效管理是一種全新的管理理念,它的目的是把原來(lái)以人為中心或以事為中心分散式的績(jì)效管理整合為以創(chuàng )造組織業(yè)績(jì)?yōu)橹行牡娜婵?jì)效管理。

以戰略為導向的績(jì)效管理,首先需要圍繞企業(yè)戰略的落實(shí)設置績(jì)效目標,使績(jì)效目標的實(shí)現真正有助于公司戰略的實(shí)現,而不至于出現績(jì)效成績(jì)很好,但公司戰略卻落到了空處的現象。換言之,要把原來(lái)以人為中心或以事為中心分散式的績(jì)效管理整合為以創(chuàng )造組織業(yè)績(jì)?yōu)橹行牡娜婵?jì)效管理。

4、人力資源管理角色轉變

為了勝任以上的三個(gè)轉變,人力資源管理者必須扮演起新的角色:戰略伙伴、行政專(zhuān)家、貢獻管理和變革建導。

其中,戰略伙伴角色主要集中于把人力資源的戰略和行為與經(jīng)營(yíng)戰略結合起來(lái)。在這一角色中,人力資源管理以戰略伙伴的面目出現,通過(guò)提高組織實(shí)施戰略的能力來(lái)幫助保證經(jīng)營(yíng)戰略的成功。 

行政專(zhuān)家角色要求人力資源管理設計和提供有效的人力資源流程來(lái)管理人事、培訓、獎勵、晉升以及其他涉及組織內部人員流動(dòng)的事項。

貢獻管理角色意味著(zhù)人力資源管理需要幫助維持員工和企業(yè)之間的心理契約,把精力投入到員工日常關(guān)心的問(wèn)題和需求上,積極地傾聽(tīng)、積極地反應,并向員工提供為滿(mǎn)足他們不斷變化的要求所需的資源,創(chuàng )造一個(gè)學(xué)習的氛圍和環(huán)境,讓企業(yè)員工置身于其中,激發(fā)出一種自然的學(xué)習動(dòng)力和工作成就感。

變革建導要求企業(yè)人力資源管理具備為未來(lái)競爭的觀(guān)念和行動(dòng),著(zhù)眼未來(lái)主動(dòng)推動(dòng)變革。


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