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公司動(dòng)態(tài) Company dynamics

把握企業(yè)的發(fā)展周期

發(fā)布時(shí)間:2018-10-18

財務(wù)角度來(lái)看,實(shí)際上無(wú)論從哪個(gè)角度來(lái)看,資金管理都是企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵。但企業(yè)得以健康成長(cháng)的另一個(gè)方面也值得注意。那就是,了解并管理好企業(yè)的發(fā)展周期。

    成功當然是件好事,但如果你一不小心,成長(cháng)就有可能使你“破產(chǎn)”。

    成長(cháng)幾乎是所有企業(yè)夢(mèng)寐以求的目標,但沒(méi)有計劃的成長(cháng)最終則可能破壞企業(yè)的底線(xiàn)收益,以及它的資金儲備、周轉率、信用等級以及其他一些關(guān)鍵要素。成長(cháng)過(guò)速的企業(yè)會(huì )造成自身資源的緊張,使企業(yè)無(wú)法滿(mǎn)足市場(chǎng)需求。

    一旦企業(yè)的成長(cháng)迫使它無(wú)法滿(mǎn)足市場(chǎng)需求,服務(wù)缺口就會(huì )日益擴大,收入停滯不前,支出卻不受控制地飛漲。如果不加小心,過(guò)多的業(yè)務(wù)將使你無(wú)業(yè)可務(wù)。

    因此,管理企業(yè)的關(guān)鍵就是要注意成長(cháng)的可持續性。成長(cháng)的速度不僅要符合企業(yè)需要,還應該使你能避開(kāi)前進(jìn)道路上的陷阱。所謂過(guò)猶不及,企業(yè)成長(cháng)也一樣,成長(cháng)太快并不一定是好事。

    學(xué)會(huì )管理企業(yè)成長(cháng),首先要理解成長(cháng)的特性。這既包括企業(yè)本身的成長(cháng)特性,,也包括企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品的特性。

    在企業(yè)或產(chǎn)品進(jìn)化的某些階段,成長(cháng)是好事,實(shí)際上也是至關(guān)重要的。但是,換一個(gè)場(chǎng)合,可能放慢速度是更好的選擇。管理企業(yè)成長(cháng)就是要知道在何時(shí)采取何種策略。

    一旦達到這種認識水平,就可以確立一種可持續的成長(cháng)戰略。如果戰略選擇正確,你就能繼續成長(cháng)下去,直到企業(yè)達到一個(gè)新的發(fā)展階段。

   不同的階段需要采用不同的策略,從而產(chǎn)生不同的財務(wù)行為和影響,因此,隨著(zhù)業(yè)務(wù)階段的變化,你對可持續成長(cháng)率的界定也應有所不同。

四個(gè)階段

    業(yè)務(wù)發(fā)展一般都會(huì )經(jīng)過(guò)四個(gè)階段:進(jìn)入期、成長(cháng)期、成熟和衰退。意識到業(yè)務(wù)處于哪個(gè)階段是成功的關(guān)鍵。

    每一業(yè)務(wù)都有一個(gè)進(jìn)入期。在這個(gè)階段,業(yè)務(wù)剛剛進(jìn)入商業(yè)世界,關(guān)鍵是要獲得市場(chǎng)認可。此時(shí),資源通常很有限,收入幾乎為零,而業(yè)務(wù)需求卻非常大。

    對于新業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō),這是一個(gè)非常危險的時(shí)期。大部分新業(yè)務(wù)在這個(gè)階段胎死腹中。這個(gè)時(shí)候,任何成長(cháng)都是歡迎的,因為此時(shí)的需求水平非常高。良好的資源管理是業(yè)務(wù)生存的關(guān)鍵。同時(shí),適當的資金對支持所謂的“業(yè)務(wù)直線(xiàn)增長(cháng)”同樣非常關(guān)鍵。

    隨之而來(lái)的成長(cháng)期,對企業(yè)來(lái)說(shuō)是一段令人振奮的時(shí)期。產(chǎn)品推出了,知名度有了,顧客群也明確了。同時(shí),啟動(dòng)費用卻不斷下降,利潤則日益上升。在這個(gè)激動(dòng)人心的時(shí)段,為跟上成長(cháng)的腳步,不僅需要投入相當大的精力,也需要充足的財務(wù)支持。

    隨著(zhù)業(yè)務(wù)逐步成熟,就如同船舶在平靜的大海上航行,不過(guò)這個(gè)平靜的經(jīng)濟海洋卻容易產(chǎn)生誤導。費用可能平穩,利潤暫時(shí)還很豐裕,但好景不會(huì )太長(cháng)。企業(yè)最終必將走入衰退期,因此這個(gè)時(shí)期的策略是盡可能地維持成熟階段,以及該階段所產(chǎn)生的利潤。居安思危對處于這個(gè)階段的企業(yè)大有益處。否則,當它們面臨驚濤駭浪時(shí),就沒(méi)有足夠的技能駕馭涌流。

    業(yè)務(wù)的衰退,這最后一個(gè)階段是企業(yè)力挽狂瀾的艱難時(shí)期。一些有準備的企業(yè)可以在衰退期支撐一段時(shí)間,以便找到適當的計劃光榮退出市場(chǎng)。那些建立了推出戰略的企業(yè)則可以從容地從這個(gè)市場(chǎng)退出來(lái)。

    然而,更多的企業(yè)卻在徒勞無(wú)功地掙扎著(zhù)茍延殘喘,但沒(méi)什么好運。是留還是走,財務(wù)計劃必須正確作出反映,并提供相應的安排。

    對于絕大多數企業(yè)而言,為成長(cháng)而成長(cháng)并不是一種行之有效的戰略。即使在進(jìn)入期也是如此。收入的增長(cháng)幾乎總是伴隨著(zhù)支出的增長(cháng)。企業(yè)如果根據這種成長(cháng)與產(chǎn)能的比率來(lái)運作,就很容易陷入過(guò)度擴張的泥沼而不自知。這里的奧秘在于建立一個(gè)控制計劃,對潛在的邊際利潤及其對底線(xiàn)收益的影響有一個(gè)清醒的認識,從而促使企業(yè)和它銷(xiāo)售的產(chǎn)品可持續成長(cháng)。

    不管你相信與否,過(guò)度成長(cháng)只能危害企業(yè),因為它會(huì )對資源產(chǎn)生不適當的壓力。比如,定單的增加意味著(zhù)生產(chǎn)更多產(chǎn)品,繼而需要更多員工來(lái)支持擴張了的生產(chǎn)和配送。然而,從這些增長(cháng)的銷(xiāo)售獲取的收入可能不足抵補或維持對增加人手的支出,也就是說(shuō),從銷(xiāo)售增加獲取的利潤被相應增加的支出抵消了。

    舉另外一個(gè)例子,為了新的開(kāi)拓,企業(yè)的管理架構需要成長(cháng)與發(fā)展,結果卻形成了一個(gè)龐大的組織環(huán)境,導致成本的上升超過(guò)原先設想的水平。由此帶來(lái)的頭兒過(guò)多的局面將對公司的成長(cháng)和生產(chǎn)力產(chǎn)生長(cháng)期的損害。

保持可持續成長(cháng)

    產(chǎn)品或企業(yè)的成長(cháng)階段是保持可持續成長(cháng)所關(guān)注的熱點(diǎn)之一,因為在這個(gè)階段,企業(yè)面臨最劇烈的變化,能夠看到自身最急迫的成長(cháng)需求。銷(xiāo)售增長(cháng)意味著(zhù)支出也在增長(cháng)。一些企業(yè)依靠借貸來(lái)維持生產(chǎn)需求。這種做法如果任意濫用,,就極其危險。企業(yè)如果沒(méi)有一個(gè)增加收入的策略(如出售普通股),就可能發(fā)生足以使公司傾覆的嚴重問(wèn)題。

    有一句格言最能表達可持續成長(cháng)的含義:“錢(qián)是靠錢(qián)掙來(lái)的”。需要多少錢(qián)取決于你計劃支持一個(gè)多快的發(fā)展速度。只要成長(cháng)是按你計劃進(jìn)行的,支出又與你期望的成長(cháng)利潤同步增加,保持收支平衡,這種成長(cháng)水平就可能持續穩定,成長(cháng)進(jìn)度得以實(shí)現。

    良好的計劃需要高素質(zhì)的管理團隊來(lái)實(shí)施。事實(shí)上,管理是整個(gè)工作的關(guān)鍵。如果公司在成長(cháng)中出現麻煩,首先要檢視管理架構。雖然生產(chǎn)或分銷(xiāo)系統可能缺乏效率,但管理不當最有可能是罪魁禍首。管理團隊應具備以下素質(zhì):

豐富的成長(cháng)管理經(jīng)驗越能依據過(guò)往經(jīng)驗預見(jiàn)將來(lái)可能發(fā)生的問(wèn)題,就越能成功地在成長(cháng)過(guò)程中趨利避害。管理人員籌措資金的能力對成功至關(guān)重要。

靈活應變 如有必要,管理團隊必須能夠靈活地從一種強勁進(jìn)取的成長(cháng)模式迅速收緊韁繩,轉為一種休養生息的低調維持模式。這是管理團隊最重要的技能之一。

悉心盡責 除了技能,管理團隊還需要悉心盡責。他們的成功取決于公司的成功,反之亦然。

轉折點(diǎn)

    成長(cháng)速度超過(guò)可持續成長(cháng)水平的公司面臨的問(wèn)題,可能會(huì )給他們帶來(lái)滅頂之災。實(shí)際成長(cháng)速度低于可持續成長(cháng)水平的話(huà),也會(huì )遇到同樣生死攸關(guān)的麻煩。

    成長(cháng)如果超逾駕御能力便會(huì )將有限資源推向崩潰的邊緣。同樣,如果不能利用現有資源,使成長(cháng)速度充分發(fā)揮這些資源的潛力一樣會(huì )令企業(yè)陷入危險境地。閑散的員工和清冷的車(chē)間并非對成長(cháng)的投資,而是成本。它們將對成長(cháng)利潤產(chǎn)生負面影響,從而在所有利益相關(guān)者中降低企業(yè)的價(jià)值。

    假如你意識到這是公司的一個(gè)問(wèn)題,那就要弄清楚它屬于長(cháng)期的情形,還是短期或季節性問(wèn)題。因為情形不同,采取補救辦法的結果也將大相徑庭。此外,還要搞清這是一個(gè)本公司才有的問(wèn)題,還是全行業(yè)都存在的現象。假如是后者,那你也無(wú)能為力。

    不管怎樣,關(guān)鍵是必須檢查公司的運作表現,確定到底是做多了還是做少了,才導致公司發(fā)展遲緩。坦誠的自我檢查往往是一個(gè)痛苦的過(guò)程,但只要核心業(yè)務(wù)有危機出現,這種檢查都是至關(guān)重要的。問(wèn)題可能在于公司需要重新定位,也可能是需要轉變策略,甚至可能得改組管理團隊。只有在確信問(wèn)題不在企業(yè)內部之后,才能去看外部的情況。

    面臨這種挑戰,公司通常作出這樣幾種反應。一些公司無(wú)動(dòng)于衷。雖然沒(méi)有重大的回報,它們仍然繼續運作。對于日趨嚴重的閑置資源沒(méi)能用于企業(yè)的成長(cháng)和發(fā)展,它們視若無(wú)睹。事實(shí)上,資源運用不足會(huì )嚴重影響公司業(yè)務(wù)。

    另一種策略是多元化,也就是通過(guò)投資或開(kāi)創(chuàng )新業(yè)務(wù)尋找新的成長(cháng)點(diǎn)。對企業(yè)領(lǐng)導者,尤其是熱衷橫向或縱向整合策略的領(lǐng)導者,這一策略絕對有吸引力。

    此外,當核心業(yè)務(wù)開(kāi)始在市場(chǎng)隕落時(shí),多元化是很好的探索新選擇的路子。由于成長(cháng)快的企業(yè)能夠給成長(cháng)慢的企業(yè)昭示問(wèn)題,因此由一家企業(yè)給另一家企業(yè)投資,有可能解決雙方的問(wèn)題。這樣運用資金比其他方法都更有建設性。

    尤需注意的是:千萬(wàn)不要把成長(cháng)與通漲影響混淆在一起。雖然二者的總量都可能出現變化,但支出與收入的關(guān)聯(lián)性是不變的。其中主要的差異在于,通漲時(shí),由于收入增長(cháng)和支出增長(cháng)之間具有一定的時(shí)滯,一些即將被市場(chǎng)壓垮的公司也會(huì )呈現出一片虛假的繁榮。


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