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公司動(dòng)態(tài) Company dynamics

分享馬云演講

發(fā)布時(shí)間:2017-11-23

分享一篇馬云在湖畔大學(xué)的演講,細數了他在招聘、用人上的經(jīng)驗和見(jiàn)解,都是大白話(huà)道理卻很深刻,打開(kāi)了環(huán)球君的新思路,希望對你有所啟發(fā)。

一個(gè)人如果上半身的大腦沒(méi)有想清楚,那下半身走出來(lái)的路就是歪的,沒(méi)有方向可言。

如果把戰略分為人的上半身和下半身:

上半身就是企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀(guān),決定著(zhù)這家公司要去哪里?

下半身就是戰略具體落實(shí)的重點(diǎn)所在,組織、人才、KPI,腳下的配合極其關(guān)鍵。

如果上、下不能協(xié)調統一,戰略就是假的。

要學(xué)會(huì )開(kāi)除員工

有人說(shuō)中國公司要開(kāi)除員工很難,對此有人提出了一個(gè)觀(guān)點(diǎn)叫“心善刀快”,起初聽(tīng)到這個(gè)觀(guān)點(diǎn)的時(shí)候,我也被震撼到了,于我而言也是一種教育。后來(lái)我們做了一個(gè)重要的總結,就是真正要開(kāi)除員工的時(shí)候,要貫徹這個(gè)觀(guān)點(diǎn)——心善,刀要快。

對一個(gè)員工不滿(mǎn)意,卻又不找他談話(huà),連續三次想要開(kāi)除都沒(méi)成功,就像反復拉鋸割傷口,最殘酷無(wú)情。

開(kāi)除一個(gè)員工不需要找理由,可能對于員工本人也是一種幫助。

有一段時(shí)間,我不斷強調,在公司里沒(méi)有開(kāi)除過(guò)人的HR,不允許做招聘,當然這有點(diǎn)理想化,因為公司大了很難做到。但是如果讓一個(gè)沒(méi)有開(kāi)除過(guò)員工的HR做招聘的話(huà),他就可能更加隨意,因為不需要他開(kāi)除不合適的員工。只有開(kāi)除過(guò)員工的HR,在招聘的時(shí)候才會(huì )格外認真。

招聘就像選好“料”

大多數干部的好與不好,對與不對,都體現在細節里,所以招聘人最關(guān)鍵。

公司會(huì )花費了大量的時(shí)間,在評估員工的表現和應得的年終獎上,評估過(guò)程也耗費了大量的精力和金錢(qián)。 但是我認為,更多的時(shí)間應該花在招聘一個(gè)人上,如果“料”取錯了,入職以后不管如何努力教導都沒(méi)有用。

只有取對“料”,再加上嚴格的訓練,才有可能收獲好的人才。

所以請記住,多花點(diǎn)時(shí)間在招聘上是極其關(guān)鍵的事情,招聘是最大的投資,不要迷信找最好的人,而是要找最合適的人。

最好的人一定是在培訓和爭吵里面磨合出來(lái)的,天下沒(méi)有一個(gè)人招聘進(jìn)來(lái)是完美無(wú)缺的,新員工一定是需要磨合的。天下沒(méi)有完美的人,其實(shí)有才華的人都有點(diǎn)怪,在某一方面特別厲害的同時(shí),就有另外一方面不太靠譜。

不要給“白兔”生存的機會(huì )

在很早以前,我們公司有一個(gè)女干部,人很好,但是招進(jìn)來(lái)的員工都不靠譜,全軍覆沒(méi)。

經(jīng)過(guò)分析,我們得出來(lái)的結論是,有些人招比自己弱的人是一種本能。

因為確實(shí)有一些人意識到自己的能力不足,而且趕不上公司的步伐以后,就會(huì )發(fā)揮一些“其他的作用”,他們?yōu)榱司S持公司原有境況會(huì )招來(lái)一批又一批能力弱的員工,形成惡性循環(huán),很多公司就是因此而倒閉的。

所以,聘請什么樣的人決定小公司的成敗,而開(kāi)除什么樣的人才是決定大公司的成敗。這是有區別的,小公司的成功可能是在于聘請了有能力的、正直的人,而大公司的成功在于開(kāi)除掉錯誤的人。

大公司里面最容易生長(cháng)的就是“白兔”,就是不干活的好人。

所以如果發(fā)現這樣的招聘人員,一定要及時(shí)開(kāi)除。那些特別會(huì )招聘的人,招來(lái)的人能力都非常強,這些招聘人員的格局好,境界高,要給這些人多一些機會(huì )。

如何培養接班人?

任何公司、任何崗位都要有接班人制度,沒(méi)有接班人制度,一定會(huì )有大麻煩。知道這一點(diǎn)的人很多,但是真正做到的很少。

輪崗是接班人制度最好的體現,公司越年輕越旺盛的時(shí)候就越需要接班人。

如果人才不夠,一定是接班人制度建立的不對,不肯為招聘花費更多的時(shí)間和精力。公司體系腐敗,效率低,就是因為評估制度不夠好。

有一段時(shí)間,我們公司讓區域經(jīng)理或者部門(mén)經(jīng)理匯報上一季度的業(yè)績(jì)情況,匯報的時(shí)候大家都準備了PPT,然而在開(kāi)始匯報的時(shí)候,我們提出對于業(yè)績(jì)沒(méi)有興趣,所以要求大家談一談價(jià)值觀(guān)和企業(yè)文化。然后等到下一次讓大家準備了價(jià)值觀(guān),那我們就談一談業(yè)績(jì)。

培養接班人就是要全面,其實(shí)每個(gè)月各個(gè)經(jīng)理都要準備業(yè)績(jì)匯報,但是領(lǐng)導可以不過(guò)問(wèn)業(yè)績(jì),而是提問(wèn)其他相關(guān)內容,這是一種訓練。

要強制性的不斷輪崗,兩到三年換一個(gè)崗位,目的就是希望接班人可以了解更多、發(fā)揮更多。

有些人認為某方面業(yè)務(wù)發(fā)展的十分順利,換掉領(lǐng)隊可能會(huì )影響業(yè)務(wù)發(fā)展,但其實(shí),順利的時(shí)候即便是能力弱的人做,也不會(huì )出現太差的局面。

相反,如果把業(yè)務(wù)發(fā)展良好的領(lǐng)隊,換到業(yè)務(wù)不順利的領(lǐng)隊位置,仍然能夠做的十分出色,才能說(shuō)明這個(gè)領(lǐng)隊的能力是真才實(shí)干。

而另外一些人可能才華很好,但是業(yè)績(jì)做的十分辛苦,把他調換到相對順利的領(lǐng)域去做領(lǐng)隊,就可以培養自信心。

我們的傳統文化總是說(shuō)“用人不疑,疑人不用”,其實(shí)到了一定規模,比如5-8年以上的公司,一定要記住“用人要疑,疑人要用”。

不是因為老板要疑員工,而是因為制度要疑員工,多花時(shí)間在人身上才是最大的投資。如果招來(lái)的員工好,就會(huì )給公司帶來(lái)業(yè)績(jì)。

我會(huì )將時(shí)間更多的花費在看未來(lái)、看人,制度建設、激勵機制、懲罰機制設置上,這樣公司就會(huì )運轉起來(lái)。

不要認為自己年輕就不需要接班人,否則到了后面接班人一旦搞錯,你也年邁到無(wú)能為力了。好比60歲生的孩子如果有缺陷,再想要一個(gè)健康的孩子就難了,但是如果你才三、四十歲的話(huà),再生一個(gè)就會(huì )容易很多。企業(yè)亦然,老板要多給優(yōu)秀的年輕人機會(huì )。

“常勝將軍”應該怎么用?

高端的管理靠文化,低端的管理靠制度。中國很多成功的公司講究情、義、禮。企業(yè)的最初階段一定要講情,否則沒(méi)有發(fā)展的空間,但是發(fā)展到一定程度以后,就要義來(lái)當先。

我看過(guò)太多的悲劇,三個(gè)人一起創(chuàng )業(yè),結果創(chuàng )業(yè)到一定程度以后鬧分家,都是因為卷入到情里面去了。

其實(shí),分開(kāi)是正常的,千萬(wàn)不要為了留下誰(shuí)而特意留下某一塊業(yè)務(wù),留下和公司戰略完全不吻合的業(yè)務(wù)才是最可怕的。如果理念不能達成一致,離開(kāi)并不是壞事,要當斷則斷。

諸葛亮揮淚斬馬謖,這個(gè)案例告訴我們最重要的一點(diǎn)是,重要項目不要交給常勝將軍,而是要派有30%輸的概率的將軍,因為這樣的將軍有敬畏之心,他會(huì )想到萬(wàn)一輸了怎么辦?

美國南北戰爭,林肯最后啟用的將軍爭議很大,就是因為他有40%輸的概率。而常勝將軍沒(méi)有敬畏之心,馬謖就是一個(gè)常勝將軍,最后諸葛亮還派出了監軍王平做他的副手,這也是失敗原因之一。

這件事情放在現代也是一樣的,諸葛亮派馬謖去做一件事情,結果還派了王平過(guò)來(lái)監管,這樣就會(huì )出現矛盾。因為馬謖知道王平是董事長(cháng)的人,要向諸葛亮匯報,自己拿他沒(méi)辦法。

最后,馬謖要在山頂,而王平要在山下,完全兩個(gè)方向。王平密報諸葛亮又得不到回應,結果兩個(gè)人吵得不可開(kāi)交也沒(méi)有達成一致。在冷兵器時(shí)代,分一半人馬去山下守著(zhù),就有可能因為兵力分散而導致全軍覆沒(méi),所以馬謖作為一個(gè)常勝將軍僅僅是一個(gè)學(xué)者。

企業(yè)在做關(guān)鍵抉擇的時(shí)候,衡量對與錯的是使命感、愿景、價(jià)值觀(guān)體系和擔當的職責。

我們公司內部也有過(guò)好多這樣的爭論,很多產(chǎn)品都是在痛苦和爭吵之中誕生的,淘寶就是其中之一。

當時(shí)我認為淘寶是未來(lái)發(fā)展的一個(gè)趨勢,幫助中小企業(yè)解決問(wèn)題就需要有足夠的消費者。但是公司里面一片反對之聲,大家都認為馬云瘋了,那時(shí)候阿里巴巴的B2B剛剛存活下來(lái)。eBay易趣的市值達到七八百億美元,而我們公司加起來(lái)連一億人民幣都沒(méi)有,但是我認為淘寶勢在必行。

很多人來(lái)找我談話(huà),跟我說(shuō)如果你要一意孤行的話(huà),那我們就只好離開(kāi)了。直到新聞發(fā)布會(huì )前的15分鐘,還有人在勸我,說(shuō)公司很有可能就死在我的利令智昏下,不過(guò)如果我要是真的決定做,他就跟我走下去。我認為這樣的人還可以合作,威脅我要走的人就只能離開(kāi)了。

淘寶這一仗確實(shí)驚險萬(wàn)分,但是話(huà)說(shuō)回來(lái),組織出新,有些人才卻未必還能堪得大用,這樣的人總生活在昨天成功的路上,一個(gè)成功的人不愿意改變昨天成功的模式是很危險的。

公司里面最危險的就是永遠成功的人,所以作為老板,你一定要將其放在兩個(gè)不成功的位置上,如果他把不成功的位置做起來(lái),才能稱(chēng)得上人才。反過(guò)來(lái),一個(gè)屢屢失敗的人,你也要進(jìn)行思考,如果是因為運氣不好,就要分配給他一個(gè)運氣好的位置。

老板要不斷地思考這些問(wèn)題,考慮組織建設,人有問(wèn)題,組織也很關(guān)鍵。制度和人同等重要,人手不足的時(shí)候,可以用組織補充,人手充足的話(huà),就可以進(jìn)行更換。

所謂有舍才有得,勢頭不錯就分,勢頭不行就收,收了以后合起來(lái),團隊人才進(jìn)行輪崗。

組織變革極其關(guān)鍵,每一次總結和反思都是企業(yè)的進(jìn)步。所以今天我們有很多的困難,就算你目前沒(méi)碰上,那是你還沒(méi)到那個(gè)位置,但是日后你一定會(huì )碰到的。

轉自——中國人力資源網(wǎng)

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