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公司動(dòng)態(tài) Company dynamics

王石:我用萬(wàn)科34年經(jīng)歷,換來(lái)這4條人才管理經(jīng)驗

發(fā)布時(shí)間:2017-06-29


6月21日,王石謝幕萬(wàn)科。從1988年出任改制后的萬(wàn)科董事長(cháng)兼總經(jīng)理,30年間,萬(wàn)科已經(jīng)成為中國房地產(chǎn)市場(chǎng)毫無(wú)爭議的龍頭公司,王石也成為標桿性的企業(yè)家。

今天分享一篇王石先生的文章,總結了王石先生在萬(wàn)科發(fā)展過(guò)程中的真實(shí)感受,以及他所提煉出來(lái)的4條公司管理經(jīng)驗與用人方法。

1、強弱關(guān)系

我曾經(jīng)問(wèn)過(guò)自己,給萬(wàn)科帶來(lái)了什么?首先,選擇了一個(gè)行業(yè);其次,建立了一個(gè)制度,就是現代企業(yè)制度;最后,還培養了一個(gè)團隊。這是我的作用。

1988年,萬(wàn)科股份改造的時(shí)候,4100萬(wàn)資產(chǎn)做股份,40%歸個(gè)人,60%歸政府,明確資產(chǎn)的當天,我放棄了自己個(gè)人擁有的股份,一直到今天我在萬(wàn)科還只擁有極少的股份。

雖然后來(lái)經(jīng)歷了一些問(wèn)題,但我到現在終身無(wú)悔,如果到再讓我選擇一次我還是會(huì )放棄。所以從1995年開(kāi)始評選大陸富豪100名,排第一的不時(shí)更換名字,但我從來(lái)不在100名的名單里。

為什么這么做?首先我覺(jué)得這是自信心的表示,我選擇了做一名職業(yè)經(jīng)理人,不需要通過(guò)控制股權也能管理好它;其次在中國社會(huì )尤其在80年代,突然很有錢(qián),是很危險的,從傳統文化來(lái)講,不患寡,患不均。大家都可以窮,但是不能接受突然間你很有錢(qián)了。

在名和利上,我的本事不大,只能選一頭,我就選擇了名。

另外一方面,我作為唯一的創(chuàng )始人都不要股份了,所以大家都沒(méi)有要。這也為萬(wàn)科的現代企業(yè)制度鋪平了道路。因為企業(yè)最難處理的永遠是內部的人際關(guān)系,這其中可以分為強關(guān)系和弱關(guān)系兩種。

第一批的元老一定是強關(guān)系,早到公司三個(gè)月的就是老人。很快你就發(fā)現元老令你很難受,他們忠心耿耿,但是他們排斥新來(lái)的人。強關(guān)系形成以后你需要面臨平衡新老員工的問(wèn)題。

我1983年到深圳,從1984年開(kāi)始,每年最重要的事,就是平衡新人老人的關(guān)系。這么多年過(guò)去了,萬(wàn)科形成了一種文化,叫做弱關(guān)系文化。

弱關(guān)系怎么維系呢,就是契約。

契約有幾個(gè)要求,自愿、公平、執行。按我現在的年紀,外甥、子女輩的,算下來(lái)有很多親戚,但在萬(wàn)科一個(gè)沒(méi)有。我當過(guò)兵,萬(wàn)科也沒(méi)有我的部隊戰友,沒(méi)有兒時(shí)玩伴、機關(guān)干部。所以公司員工才有公平競爭的環(huán)境。實(shí)際上萬(wàn)科有很多清華的、北大的,你不用和董事長(cháng)認識,你只要能干就行。

但所有的事情都沒(méi)有絕對的好與壞,要看自己處于什么樣的階段。創(chuàng )業(yè)公司剛開(kāi)始什么資源都沒(méi)有,需要強關(guān)系,大家一起往前走;但當漸漸有名氣和資源的時(shí)候,就要開(kāi)始慢慢轉換為弱關(guān)系。

2、我管理的三原則

當然,這些想法最后還是要落實(shí)在具體的做法和制度上。作為管理者來(lái)講,我覺(jué)得要把握三個(gè)原則。

第一個(gè)原則:決策。就是一件事做不做,這是王石來(lái)決定的,否則我作為董事長(cháng)或總經(jīng)理就失職了。

第二個(gè)原則:要做誰(shuí)去做,就是用人的問(wèn)題。

第三個(gè)原則:他一旦做錯了,我要承擔責任。這是我管理者的原則。

很簡(jiǎn)單,你重用他,他做錯了,那么他已經(jīng)誠惶誠恐了。這時(shí)候你可以有兩種態(tài)度:一種是對這個(gè)人說(shuō),你辜負了我的信任,你把事情做砸了,但這不是我的態(tài)度。我的態(tài)度是你做錯了,不是你的責任,是我的責任,是我讓這個(gè)人做了不適合他做的事情。

真正聰明的經(jīng)理,知道下屬犯錯了,相反會(huì )不吭氣、裝傻,允許他犯點(diǎn)錯誤,當他知道錯了之后,他會(huì )更努力地做,珍惜你對他的信任。

尤其是公司壯大了,授權實(shí)際上是非常重要的,一旦授權就不要橫加干涉,但不橫加干涉并不意味著(zhù)連監督機制都沒(méi)有。

授權者要把握好到底什么樣的錯誤可以犯;哪些錯誤是致命的,這樣的錯誤犯一次公司就會(huì )垮掉。比如在原則問(wèn)題上、道德問(wèn)題上,如果還用這種毫無(wú)約束的信任,那就是放任了。

很可能聽(tīng)到這,你會(huì )想這不就是「疑人不用,用人不疑」嘛。之前,在一次總裁班的講座上,有聽(tīng)眾問(wèn)我對「疑人不用,用人不疑」的看法。我當即回答:毫無(wú)疑問(wèn),用這種方式管理企業(yè)是走不下去的。

有人聽(tīng)到后問(wèn):你不是一直倡導假定善意么?那這和上面是不是自相矛盾?

這幾年我確實(shí)一直在強調假定善意,并且這種假定得到的結果都是正面的。而用在企業(yè)管理上,就要加之以輔助物,在道德層面假定善意,但在制度層面假定惡意。而這個(gè)制度上假定惡意是指在未出現問(wèn)題時(shí)明確監管,出了問(wèn)題后按照這個(gè)制度去解決。

你無(wú)法保證你的部下全部是天使,或者,他們曾經(jīng)是天使就能永遠是天使嗎?

從制度上假定惡就是當惡還沒(méi)產(chǎn)生或欲望還沒(méi)產(chǎn)生的時(shí)候,就將其抑制住。你無(wú)法要求你的部下全是天使,他會(huì )有魔鬼的一面。而我們制度的約束,就是減少他魔鬼這一面的釋放。

在萬(wàn)科,一位總經(jīng)理在公司只要連任超過(guò)三年,一定會(huì )有一段臨時(shí)審計,因為我們一般是三年調換。讓你到公司總部學(xué)習20天,這20天派一個(gè)臨時(shí)總經(jīng)理進(jìn)入。這個(gè)時(shí)候就需要有一個(gè)制度為參照,如果沒(méi)有這個(gè)制度為依據,大家都含情脈脈:我相信你、信任你,你就不能辜負我的信任……這就不是一個(gè)企業(yè)了。

當然,你用人就是因為信任他的能力才用他,而且我們還允許他有技術(shù)性的失誤,因為我們自己也犯過(guò)錯,也是在試錯中一步步走向成功的。

3、萬(wàn)科制度的兩大特色

萬(wàn)科在制度建設有兩大特色:

第一個(gè)特色是規范化

萬(wàn)科的內部網(wǎng)站上有一個(gè)制度規范庫,其制度主要是工作指引型的,告訴職員遇見(jiàn)各種狀況應該如何操作,而無(wú)須層層請示。

萬(wàn)科規范的制度體系使得萬(wàn)科內部很少出現煩瑣的請示匯報,提高了工作效率,降低了內部交易成本。同時(shí)職員可以將主要精力放在工作上,而無(wú)須將過(guò)多的精力花費在與上級的溝通上。萬(wàn)科之所以取得驕人的業(yè)績(jì),有注重品牌建設的因素,也有制度建設規范化的因素。

第二個(gè)特色是流程優(yōu)先

在制定每一項新制度之前,首先就考慮流程的規范。在流程中充分考慮總部與地區公司、公司各部門(mén)之間的對接;考慮最直接、有效的渠道,打破上下級之間、各部門(mén)之間的職能剛性束縛。萬(wàn)科的制度建設強調簡(jiǎn)潔、規范,是中國較早采用ISO9000管理體系的企業(yè)。

每一項制度首頁(yè)就是流程圖,非常明晰。各業(yè)務(wù)指導程序就是工作指引和工作表格,易于執行?!噶鞒坦芾怼故侨f(wàn)科內部管理的一大特色,從合同審批到項目決策,均可按照流程執行。員工有流程作為指導,工作起來(lái)得心應手,而不會(huì )無(wú)所適從。

我們的具體操作模式為:設定工作目標,形成工作網(wǎng)絡(luò );工作實(shí)施過(guò)程中以流程為指導,不受層級和職能的限制,流程規定需要由哪個(gè)部門(mén)或公司負責就由其完成。

在萬(wàn)科的內部管理中,沒(méi)有【職能型】和【矩陣型】之爭,只有流程。強調做流程型企業(yè),強調各職能部門(mén)、各層級和各專(zhuān)業(yè)線(xiàn)服務(wù)于流程。

4、用人的心態(tài)

1999年,我辭職后在一定程度上投入自己的「業(yè)余愛(ài)好」,除了眾所周知的重拾少年夢(mèng)的激情之外,還有一個(gè)很大的原因——就是以此為契機,與管理層疏離。

沒(méi)錯,我是有意和萬(wàn)科的管理層疏離,很多人不明白這一點(diǎn)。在創(chuàng )立萬(wàn)科的過(guò)程中,基本上事無(wú)巨細都是親力親為,董事長(cháng)兼總經(jīng)理。但是一個(gè)人,無(wú)論你有著(zhù)怎樣神通廣大的能力和用之不竭的精力,總有一天你要離開(kāi),這是誰(shuí)都不能違背的自然規律。

萬(wàn)科的成功,不是說(shuō)王石在的時(shí)候就紅紅火火,王石不在的時(shí)候就走下坡路了,如果是這種情況的話(huà),那么這個(gè)企業(yè)是不成熟的。

比如說(shuō)郁亮,他不懂房地產(chǎn)行業(yè),因為萬(wàn)科原來(lái)是多元化的,主要是搞投資的,更多需要財務(wù)、金融等方面的知識。他不懂房地產(chǎn),那給他配一個(gè)懂的副手不就行了?當然,我們傳統說(shuō)法是「又紅又專(zhuān)」,所謂「紅」我覺(jué)得不僅僅是指品格,品格只是情商里其中一部分,還有包容、涵養等。

總體來(lái)說(shuō),企業(yè)的傳承是靠文化不是靠血緣,第一代老板的機遇來(lái)自于五湖四海,時(shí)值第二代,已經(jīng)是全球化、國際化的平臺。中國企業(yè)能不能壯大,中國的民營(yíng)企業(yè)能不能發(fā)展,很大程度上取決于職業(yè)經(jīng)理人的道德水平。

中國人充滿(mǎn)了企業(yè)家的冒險、創(chuàng )新意識,因此,不需要擔心缺少企業(yè)家,中國要擔心的是缺乏具有良好職業(yè)道德和職業(yè)行為的職業(yè)經(jīng)理人。

我不希望是我做不下去了,眼睛看不到了,我才離開(kāi);我早點(diǎn)放手,對我對萬(wàn)科都有好處。但是我辭職的時(shí)候才48歲,還年富力強,如果在公司待著(zhù),肯定是沒(méi)事找事。

所有的工作都由總經(jīng)理承擔了,一個(gè)董事長(cháng),如果還要插手原來(lái)作為總經(jīng)理時(shí)候的事情,那不是越俎代庖、「垂簾聽(tīng)政」么?所以我就常常離開(kāi)公司,每次離開(kāi)就是一兩個(gè)月。當然,現在講起來(lái)輕松,但在最初,我實(shí)際上是不大適應的。

因為我還是董事長(cháng),所以第二天還得照常上班,可一到辦公室就感覺(jué)不對勁了,覺(jué)得冷冷清清,我看了日歷又看了記事本,不是節假日也沒(méi)什么特殊的事情,便問(wèn)秘書(shū),人都跑哪里去了。秘書(shū)說(shuō),大家在開(kāi)總經(jīng)理辦公會(huì )。

我第一個(gè)反應就是,怎么沒(méi)有叫我?隨即意識到,我已經(jīng)不是總經(jīng)理了。他們開(kāi)會(huì )的這段時(shí)間我便在辦公室踱來(lái)踱去、抓耳撓腮,竟不知該做什么好。心里特別想沖過(guò)去看看,告訴他們,你們開(kāi)你們的,我就坐在旁邊聽(tīng)聽(tīng),什么也不說(shuō)。

但轉念一想,新的總經(jīng)理第一次召開(kāi)辦公會(huì )議,如果前任總經(jīng)理、現在的董事長(cháng),往那兒一坐,人家還怎么開(kāi)會(huì )呢?

于是我只好在心里念叨,不能過(guò)去不能過(guò)去。那種感覺(jué)就好像前一天還意氣風(fēng)發(fā)、指點(diǎn)江山,第二天就讓你拄著(zhù)個(gè)拐棍去公園里散步,拿些老照片追憶似水年華,順便思考思考人生——這看起來(lái)很愜意,但對于一個(gè)還年富力強的人來(lái)說(shuō),突然閑下來(lái),好比將馳騁的野獸關(guān)進(jìn)了籠子。

當天的樣子我現在想想還忍俊不禁。第一天就在不適應中過(guò)去了;到了第二天,還是很難受;第三天,仍然很難受;第四天的時(shí)候,總經(jīng)理過(guò)來(lái)匯報那天的會(huì )議,說(shuō)有七個(gè)要點(diǎn)。

我就非常耐心也饒有興趣地聽(tīng)著(zhù),第一、第二、第三……說(shuō)到第三點(diǎn)時(shí)我說(shuō)不用說(shuō)了,我知道接下來(lái)第四、五、六、七點(diǎn)都是什么,然后反過(guò)來(lái)講給他聽(tīng)。他又驚訝又困惑,問(wèn)我是否去偷聽(tīng)了。

實(shí)際上,他們都是我培養的部下,他們開(kāi)會(huì )討論什么,我當然心中有數。接著(zhù)我又告訴他,第五點(diǎn)的思路是錯的,第六點(diǎn)也不對,應該怎樣怎樣??偨?jīng)理聽(tīng)完我這么說(shuō),眼睛里滿(mǎn)是欽佩:老總沒(méi)參加會(huì )議,只聽(tīng)我匯報了前三點(diǎn)就知道接下來(lái)的都是什么,并且還能指出哪里不對。

當然,這情形讓我情緒高昂起來(lái)了,不錯,成就感找回來(lái)了,不參加會(huì )議都知道講的是什么、哪里有問(wèn)題。于是到了第二個(gè)星期匯報的時(shí)候,照樣到了第三點(diǎn),我就坐不住了,自己說(shuō)了接下來(lái)幾點(diǎn),以及相應存在的問(wèn)題。等到第三次,總經(jīng)理再匯報時(shí),我覺(jué)得他的眼睛不再放光,狀態(tài)也不對了。

看樣子是感覺(jué)「反正我們想什么、討論什么、做什么決定董事長(cháng)都能猜到,與其來(lái)做匯報,還不如直接聽(tīng)從指示」。我一看那狀態(tài),便知道有問(wèn)題了,而且這個(gè)問(wèn)題還出在我的身上——一不小心做了「垂簾聽(tīng)政」的事。

他匯報時(shí)已經(jīng)沒(méi)有最初的那種情緒、那種沖勁了。我當下決定不說(shuō)話(huà),聽(tīng)著(zhù)他講完,實(shí)際上講到第三點(diǎn)時(shí),我的「慣性」又來(lái)了,特別想打斷他,但還是強忍住咬著(zhù)舌頭不說(shuō)話(huà),他似乎也掌握了我的「規律」,所以在匯報到第三點(diǎn)的時(shí)候等著(zhù)我說(shuō)話(huà),我沒(méi)說(shuō),他只好繼續講第四點(diǎn)、第五點(diǎn),直到他說(shuō)完,我忍了半天,說(shuō),我沒(méi)意見(jiàn)。

之后我一直在反思,我的問(wèn)題到底在什么地方。

第一,是不是真的準備交權?捫心自問(wèn),沒(méi)人逼我,確實(shí)是真心要交;第二,既然是主動(dòng)自愿地交權,為什么還不放心?因為覺(jué)得他們要犯錯誤。

于是我開(kāi)始說(shuō)服自己,從到深圳創(chuàng )業(yè)至今,我有沒(méi)有犯過(guò)錯誤呢?一直在犯。那么為什么不能允許他們犯錯誤?這個(gè)心態(tài)非常重要,既然我也是犯錯誤過(guò)來(lái)的,他們犯錯誤我就要寬容一些。

如果還不等他們思考,我就直接指出問(wèn)題,他們就不會(huì )再去花心思、動(dòng)腦筋;如果我在最初就對問(wèn)題給予糾正,他們就不會(huì )意識到后果的嚴重性,也不可能有進(jìn)步。只有讓他們親自去經(jīng)歷,才能穩穩當當地進(jìn)步。

所以我讓自己牢牢把握一點(diǎn):他們犯的錯誤只要不是根本性、顛覆性的,我就裝傻,裝作不知道。否則,我退與不退就沒(méi)有什么區別,而新的接班人也不會(huì )得到成長(cháng)。

其實(shí),這些管理方式也是通過(guò)每一天的工作慢慢產(chǎn)生的,尤其是放權的部分,可以看到我經(jīng)歷了非常大的心里掙扎。

最后,我再說(shuō)一個(gè)故事。

萬(wàn)科員工手冊上有句話(huà)——人才是一條理性的河流,哪里有谷地,就向哪里匯聚。

萬(wàn)科匯集了一批人才,這里有兩層含義,一層含義人才是理性的;第二,在萬(wàn)科的發(fā)展當中,人才也不斷流走。

我覺(jué)得這才是一個(gè)企業(yè)在用人中應有的心態(tài)。

轉自——中國人力資源網(wǎng)

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